Gouvernance de la chaîne globale de valeur et coordination des acteurs locaux : la filière d’exportation des tomates fraîches au Maroc et en Turquie

ARTICLE

Auteur(s) : Selma Tozanli, Fatima El Hadad Gauthier

Unité mixte de recherche « Marchés, Organisations, Institutions et Stratégies d’Acteurs » (UMR Moisa), Centre international des hautes études agronomiques méditerranéennes (Ciheam)-Institut agronomique méditerranéen de Montpellier (Iamm), 3191, route de Mende, 34093 Montpellier cedex 05, France

La chaîne globale de valeur et la gouvernance des filières

Définie comme « un réseau interorganisationnel construit autour d’un produit, qui relie des ménages, des entreprises et des États au sein de l’économie mondiale », la CGV s’articule autour de quatre dimensions principales (Palpacuer, 2001) :

• – une dimension technico-économique qui correspond à la séquence d’activité mise en œuvre depuis la conception jusqu’à la commercialisation du produit (intra- et inter-industrie) ;
• – une dimension territoriale qui se caractérise par un degré variable de dispersion ou de concentration des activités selon les chaînes de valeur observées ;
• – un cadre socio-institutionnel qui correspond aux règles, normes et politiques publiques qui régulent et influencent l’activité des firmes au niveau mondial ou macro-régional ou au niveau local et contribuent ainsi à structurer la CGV.
• – un système de gouvernance qui est décisif sur l’organisation de la structure des flux des produits, l’étendue territoriale de la chaîne et quelque fois sur le cadre socio-institutionnel. C’est au niveau du « système de gouvernance » lié aux notions de barrières à l’entrée que l’on distingue, d’une part les chaînes dominées par les producteurs où les acteurs situés à l’amont de la chaîne qui possèdent des compétences technologiques ou des avantages naturels, coordonnent et structurent la chaîne globale et, d’autre part, les chaînes tirées par l’aval où les grandes firmes de distribution moderne contrôlent le design, le marketing et le développement international des produits et qui, par conséquent, pilotent l’ensemble des acteurs opérant dans la CGV (Arja et al., 2004).

La « gouvernance » reçoit une attention particulière du fait qu’elle semble étroitement liée à une notion de mise à niveau (upgrading) qui n’est autre que le processus d’apprentissage permettant la création ou l’amélioration de compétences spécifiques par les acteurs qui se trouvent en position de dépendance par rapport à l’agent clé (Palpacuer, 2001). Pour se positionner sur des maillons rémunérateurs de la chaîne, il importe d’acquérir, de créer, de développer des compétences spécifiques.

Afin de mieux comprendre la gestion du pouvoir et du contrôle au sein des CGV, Gereffi propose cinq modes de gouvernance, chacun apportant un compromis entre les bénéfices et les risques d’approvisionnement sur le marché (Gereffi et al., 2005). Il existe à côté de deux formes de coordination classiques qui sont la gouvernance par le marché et l’intégration verticale, trois nouveaux modes, basés sur les rapports de force établis entre l’agent clé et les autres acteurs.

Dans la chaîne modulaire, l’acheteur impose ses normes spécifiques concernant les caractéristiques des produits et les fournisseurs ont l’entière responsabilité concernant l’utilisation de la technologie de production, et prennent en charge les dépenses effectuées pour satisfaire les spécifications des clients. L’asymétrie dans les rapports de force reste à un niveau relativement faible et les fournisseurs comme les clients travaillent avec plusieurs partenaires. La chaîne relationnelle propose un système où les relations entre les fournisseurs et les acheteurs sont complexes et se caractérisent le plus souvent par une dépendance mutuelle compte tenu de la spécificité élevée des actifs des partenaires. La proximité physique aussi peut être un lien fort définissant la relation entre les fournisseurs et les acheteurs. Enfin, dans la chaîne captive, le pouvoir est directement exercé par l’acteur clé sur les fournisseurs avec un degré élevé de coordination explicite et une asymétrie importante entre le pouvoir détenu par la firme leader et ses fournisseurs. Le contrôle et la coordination de la chaîne sont entièrement pilotés par la firme leader.

L’intégration de nouveaux fournisseurs  rend plus complexe la coordination des filières, plus particulièrement lorsqu’il existe des différences importantes entre les exigences des acteurs clés gouvernant les CGV et les compétences locales et nécessite des efforts considérables pour la mise à niveau des fournisseurs des pays en développement. Ce processus crée divers niveaux d’acquisition de nouvelles compétences et implique des formes hybrides de gouvernance.

Les exigences des consommateurs européens quant à la qualité des produits alimentaires frais et une demande de plus en plus variée et libérée des contraintes de saisonnalité, poussent les grandes firmes européennes de l’aval à diversifier leurs sources d’approvisionnement à l’échelle mondiale en appliquant des normes de qualité (sanitaire et commerciale) auprès de leurs divers fournisseurs (Reardon et Farina, 2002). Il y a même un consensus au niveau de l’UE à 15 autour de l’application de ces normes de qualité sanitaire par la certification Eurep GAP. Cette norme est définie comme « l’ensemble des exigences imposées au niveau mondial par 26 chaînes européennes de supermarchés qui ont pris en 1997 l’initiative d’harmoniser les conditions qu’elles appliquent à leurs fournisseurs de produits frais en matière de sécurité alimentaire, de durabilité et de qualité »¹. En parallèle, les supermarchés britanniques appliquent également leurs propres normes sanitaires, British Retailing Consortium (BRC). Par ailleurs, en 2000, l’Initiative pour la sûreté alimentaire globale (International Food Safety Conference, CIES) réunissait 38 chaînes de supermarchés au niveau mondial, membre de CIES, autour de la signature d’un cadre de benchmarking concernant les normes de sûreté des aliments (Dolan et Humphrey, 2004).

L’apprentissage et l’application de ces normes de qualité sanitaires exigées par les firmes de l’agrotertiaire européennes apparaissent comme des paramètres de contrôle et de pilotage des CGV. Le niveau d’insertion des filières locales à ces CGV et le type de coordination des acteurs locaux sont également définis par les compétences que développent ces acteurs locaux en matière d’application de ces normes internationales. À ce titre, l’étude des cas marocain et turc est intéressante dans la mesure où elle nous permet de constater et d’analyser les différents stades d’insertion et les différents niveaux d’apprentissage.

Deux pays à haut potentiel d’exportation insérés dans la CGV de tomate fraîche européenne : Maroc et Turquie

La filière marocaine : consolidation par l’innovation

Le marché français absorbe 88 % des exportations du Maroc (campagne 2004-2005) (tableau 1). Cette concentration des flux d’exportation s’explique essentiellement par trois facteurs : la proximité géographique, des liens historiques forts, et l’existence de conditions d’accès tarifaires préférentielles négociées entre le Maroc et l’UE. Sur ce marché, les firmes de la grande distribution européenne situées à l’aval de la chaîne, dictent, à travers leurs stratégies d’approvisionnement, les normes de certification et modifient les structures de l’amont agricole.

Les analyses sur les systèmes de gouvernance sont issues des résultats de l’enquête de terrain effectuée au Maroc en juillet 2005 sur la base d’entretiens auprès de principaux exportateurs. Selon cette enquête, il existe environ 400 à 500 producteurs-exportateurs regroupés au sein d’entreprises d’exportation. Ces entreprises, pour la plupart constituées après 1986, suite à la fin du monopole public de l’Office de commercialisation et d’exportation, sont hétérogènes quant à leurs formes juridiques, leur taille et leur mode d’organisation. Actuellement, le secteur exportateur est composé d’une dizaine de groupes exportateurs. Certains sont spécialisés dans l’exportation de tomates, alors que d’autres ont une activité dominante dans le secteur des agrumes, premier produit d’exportation du Maroc. Selon les entreprises, la tomate représente 50 à 90 % de leurs ventes totales de primeurs en volume.

Environ 80 % des exportations sont réalisées par 9 groupes exportateurs, suivant les chiffres de la campagne 2001-2002. Les trois premiers totalisent près de la moitié des exportations. Un groupe exportateur est constitué de producteurs, d’entreprises d’expédition et d’une structure commerciale.
Tableau 1 Filière d’exportation de tomate fraîche au Maroc (2004/2005).Table 1. Marocan fresh tomato exportation sector (2004/2005).

La filière turque : émergence de nouveaux acteurs

Une grande partie des exploitations horticoles (83 % des exploitations totales) ont moins de 10 hectares (Devlet Istatistik Enstitüsü, 2005). Les techniques culturales qu’elles appliquent se caractérisent par l’utilisation d’une quantité importante d’intrants modernes pour accroître les rendements ainsi que par un manque de connaissances dans le domaine de l’agriculture raisonnée.

Sur le marché domestique qui absorbe la quasi-totalité de la production nationale, nous remarquons que les consommateurs turcs sont davantage préoccupés par l’aspect physique et le prix du produit, et ne sont pas attentifs à la qualité sanitaire des produits frais. Le nombre important d’agents intermédiaires (parmi lesquels nous pouvons énumérer les ramasseurs locaux, les commissionnaires des halles de gros et les grossistes des centres de consommation) qui opèrent dans les canaux de commercialisation rend encore plus difficile un contrôle efficace de l’application des normes de qualité sanitaire dans la filière. La mise à niveau et le processus d’apprentissage de l’application des normes de qualité sanitaire sont, par conséquent, introduits dans la filière plus particulièrement par les firmes exportatrices soucieuses de bien répondre aux exigences de leurs clients étrangers. Par conséquent, l’étude de l’insertion de la filière turque des tomates fraîches dans des chaînes globales de valeur repose presque entièrement sur une analyse des méthodes d’approvisionnement en tomates fraîches des exportateurs.

Afin de vérifier nos hypothèses, nous avons utilisé les résultats d’une enquête effectuée en 2004, dans le cadre du projet européen Ecoponics coordonné par les équipes de l’Unité mixte de recherche « Marchés, Organisations, Institutions et Stratégies d’Acteurs » (UMR Moisa). L’échantillonnage est basé sur une population de 380 firmes exportatrices enregistrées dans 6 Unions d’exportateurs des fruits et légumes frais de Turquie. Au total, 25 firmes ont pu être visitées et font partie de l’échantillon de l’enquête que nous appellerons dorénavant l’enquête 2004 (Tozanli et al., 2006) (tableau 3).

Parmi les entreprises enquêtées en 2004, la relation entre les méthodes d’approvisionnement et la certification Eurep GAP semble être directe. Plus de la moitié des firmes certifiées Eurep GAP sont verticalement intégrées alors que les 40 % restants sont liées d’une manière durable aux producteurs par des contrats écrits. Les firmes qui sont à la fois certifiées ISO 9000 version 2001 et Eurep GAP, ont rarement recours aux services des commissionnaires pour leur approvisionnement. Parmi les firmes qui travaillent exclusivement avec les commissionnaires sur le principe des transactions contractées sur le marché, un peu plus de 20 % sont certifiées ISO 9000 et rares sont celles qui possèdent un certificat Eurep GAP.

Dans un cas comme dans l’autre, le système de gouvernance des chaînes de valeur a une relation directe avec la durée de l’apprentissage et l’application des normes internationales par les firmes exportatrices. Ainsi, les systèmes de gouvernance évoluent suivant le degré d’apprentissage et d’adaptation par les acteurs locaux des paramètres établis par les agents clés.
Tableau 2 Filière d’exportation de tomate fraîche en Turquie (2004).Table 2. Turkish fresh tomato exportation sector (2004).

Les systèmes de gouvernance dans la CGV de tomate fraîche

La CGV captive

Intégration verticale dans la filière locale

Un partenariat entre un industriel marocain et un producteur français est à la base de la fondation d’une de ces entreprises en 1989 pour créer une complémentarité des calendriers des productions françaises (sud de la France et Bretagne) et marocaines (région Souss-Massa-Draâ) afin de s’adapter aux stratégies d’approvisionnement de la grande distribution. Ce partenariat, qui a bénéficié de capitaux importants, s’est accompagné d’un transfert de nouvelles technologies et de compétences techniques. Aujourd’hui, cette firme est passée sous contrôle marocain, a une position de leader au sein du secteur. À la pointe des méthodes de production et des technologies de conditionnement et de stockage, elle a mis en place des démarches qualité qui répondent aux référentiels de qualité de la grande distribution (BRC, Eurep Gap, ISO 14 001) et aux normes de qualité de la réglementation européenne. Dans le souci de mieux maîtriser la phase de la production et de développer de nouvelles variétés, la firme a créé en partenariat avec des firmes européennes, une filiale dans la production de plants et une autre pour la production d’auxiliaires de cultures.

L’intégration verticale s’étend également vers l’aval, avec un bureau commercial et une plate-forme logistique localisés sur le marché international de Saint-Charles. À côté de la fonction commerciale, cette organisation à un rôle de transmission des informations de l’aval vers l’amont de la filière, ce qui permet à l’entreprise d’adapter en permanence sa production aux besoins du marché et de développer de nouvelles variétés (cerise, cocktail, grappe…) représentant environ 50 % des volumes commercialisés. Une politique de marque unique pour des produits de haute qualité accompagne cette coordination intégrée.

La seconde entreprise a été créée en 1996, également sur la base d’une alliance entre un producteur français installé au Maroc depuis 1974 et la première entreprise. Cette entreprise produit et exporte de la tomate et complète son offre à l’exportation par d’autres productions : melon, courgette et haricot vert. Une forte technicité et une maîtrise de l’outil de production accompagnent une commercialisation via une marque unique.

L’intégration des fonctions de l’aval est réalisée par une structure qui est basée à Châteaurenard (France). À la différence de la firme précédente, cette entreprise commercialise en plus de sa propre production celle d’autres producteurs mais cela reste actuellement un phénomène peu important. Dans ce cas précis, la coordination est effectuée à travers des cahiers des charges imposés aux producteurs que l’entreprise sélectionne selon leur capacité à répondre aux référentiels de qualité appliqués par l’entreprise (BRC, Nature’s Choice, Eurep-Gap).

Il est question d’un système de gouvernance captif, puisque 80 % de ventes de ces entreprises sont absorbées par la grande distribution européenne. Par leur exigence quant aux normes internationales de qualité, elles ont endossé un rôle de « locomotive » pour l’ensemble du secteur et ont apporté les éléments concurrentiels nécessaires pour une mise à niveau vers le haut d’une partie des acteurs locaux. Le pilotage de la filière locale peut être effectué davantage par ces firmes innovatrices grâce à des alliances horizontales conclues avec d’autres producteurs capables de répondre à la stratégie des acteurs clés.

En Turquie, contrairement au Maroc, la concentration parmi les agents locaux ne s’est pas encore intensifiée et la plupart des firmes exportatrices sont des entreprises récemment créées. Un peu plus d’un quart des exportateurs ont opté pour une intégration verticale. Dans cette catégorie, nous trouvons des firmes avec du capital étranger ainsi que des filiales créées par des groupes semenciers étrangers ou locaux. Ils possèdent leurs propres exploitations contrôlant ainsi tout le processus de production et l’approvisionnement en intrants. Ces entreprises intègrent également des infrastructures de conditionnement, de refroidissement et d’entreposage. Certaines d’entre elles intègrent également le transport dans leur périmètre d’activités.

De taille moyenne (entre 10 et 60 salariés permanents), ces firmes exportatrices complètent leur approvisionnement auprès d’autres producteurs, en cas de demandes supplémentaires. Elles détiennent environ un tiers de la valeur totale des exportations réalisées par l’ensemble des entreprises comprises dans l’enquête de 2004, alors qu’elles ne cumulent que 16 % des volumes exportés. Les pays de l’UE sont les principaux destinataires, suivis par la Russie, Dubaï, la Serbie et le Monténégro. Elles travaillent directement avec les chaînes de supermarchés allemands et français. La totalité de ces entreprises ont leur marque commerciale mais travaillent également sous la marque de leurs principaux clients. Certaines de ces firmes, en adoptant une stratégie proactive envoient un de leurs cadres pour prospecter les marchés européens, écouter de plus près les demandes particulières formulées par leurs principaux clients et chercher de nouvelles opportunités.

Coordination en réseau de la filière locale

Ce groupe coopératif, créé en 1989, regroupe, aujourd’hui, environ 120 producteurs organisés dans une dizaine de coopératives d’expédition et trois producteurs expéditeurs privés. La mise en commun des moyens est réalisée au niveau de la logistique et de la gestion administrative, une centralisation nécessaire pour une maîtrise totale des techniques de production. En revanche, dans le domaine de la commercialisation, chaque coopérative est indépendante. La plus grande coopérative d’expédition (45 % des exportations) regroupe environ une dizaine de moyens et grands producteurs. Elle commercialise ses produits par l’intermédiaire d’un bureau de commercialisation localisé sur le marché international de Saint-Charles, fondé en partenariat avec un importateur français. Cette organisation commerciale combinée à des volumes d’exportation importants permet à cette coopérative de s’implanter auprès des centrales d’achat de la grande distribution française.

La CGV modulaire

Coordination en réseau de la filière locale

Ne possédant pas de structure de vente à l’étranger, cette coopérative utilise des formes de coordination transactionnelle pour organiser ses activités à l’aval de la chaîne. Elle pratique la vente en consignation par des importateurs : les produits sont expédiés sans programmation des ventes à des importateurs commissionnaires, et sont souvent commercialisés à travers des circuits de distribution traditionnels.

La coopérative développe la forme de transaction tripartite qui repose sur une relation durable établie entre elle-même, un importateur-grossiste, et une centrale d’achat sous forme d’un accord de campagne (prévisions des volumes, programmation des envois, caractéristiques des produits, prix fixés à la semaine), ce qui permet à la coopérative, qui n’a pas les moyens de développer des ventes directes, d’améliorer sa présence auprès de la grande distribution européenne.

À côté de cette grande coopérative, nous avons deux groupes d’exportateurs spécialisés dans le secteur des agrumes, dont l’un a récemment fait son entrée dans le secteur de la tomate. Ensemble, ils totalisent 15 % des exportations. Intégrés verticalement vers l’amont, ces producteurs cherchent des économies d’échelle au stade de la commercialisation. À côté de leur propre récolte (estimée entre 40 et 60 %), ils commercialisent la production de producteurs regroupés en coopératives d’expédition ou de ceux qui font appel à des entreprises d’expédition privées. L’un de ces groupes a créé un partenariat avec le holding regroupant les deux plus grandes entreprises verticalement intégrées de la filière marocaine, et n’hésite pas à conclure des partenariats tripartites. Dans cette configuration, les ventes en consignation par des importateurs commissionnaires sont amenées à diminuer.

L’autre entreprise privée a fondé son développement à l’étranger sur un partenariat qu’elle a créé avec un producteur espagnol depuis les années 1980. La plate-forme de distribution de son partenaire espagnol et son propre bureau de commercialisation situé à Rungis assurent la distribution sur les marchés européens. À l’instar de son acolyte, son développement repose sur l’augmentation de sa propre production dans des variétés dont la demande est en croissance (tomate cerise, cocktail) ainsi que sur la création de partenariats avec d’autres producteurs-exportateurs.

En Turquie, près de la moitié des exportations en volume comme en valeur de tomates fraîches sont réalisées par des acteurs qui se coordonnent en réseau et qui s’insèrent dans une chaîne modulaire. Près d’un tiers des entreprises exportatrices font partie de cette catégorie et ont des relations directes bien établies avec les producteurs. La moitié de ces entreprises ont opté pour une agriculture contractuelle alors que l’autre moitié préfère une relation conventionnelle sans passer par des contrats et se base sur des prix de marché pour leurs transactions. En cas de demandes supplémentaires, ces entreprises ont recours à des commissionnaires pour leurs approvisionnements.

Les entreprises qui contractualisent leurs approvisionnements avec les producteurs sont de grande taille (plus de 200 salariés permanents) alors que celles qui ont des relations directes non contractuelles avec les producteurs sont beaucoup plus petites (entre 10 et 20 employés salariés permanents).

Les activités de conditionnement et de logistique sont externalisées par la plupart des entreprises de cette catégorie. Celles qui intègrent des infrastructures frigorifiques ou des entrepôts ont des capacités plutôt limitées.

L’ensemble des entreprises de cette catégorie réalise presque la moitié de la valeur et du volume total des exportations dont les destinations sont assez diverses : les pays des Balkans et du golfe Arabique, la Russie mais également l’Allemagne, les Pays-Bas, la France et la Grèce. La plupart des firmes de cette catégorie travaillent avec des importateurs avec qui elles ont établi des relations de longue durée. D’autres firmes ont leur propre bureau de liaison installé dans les pays destinataires, plus particulièrement dans les pays de l’UE pour une meilleure maîtrise de leur logistique. Cependant, les entreprises de cette catégorie semblent avoir opté pour une clientèle plus variée qui leur permet, dans un sens, de contourner la contrainte imposée par l’application des normes internationales de qualité.

Régulation par le marché au niveau de la filière locale

Ce modèle dominant au début des années 1990, lorsque le secteur n’était pas structuré est en voie de marginalisation. La stratégie des importateurs-commissionnaires consiste à écouler des volumes importants de produits de qualité hétérogène et faiblement valorisés. L’asymétrie informationnelle est forte entre les deux interfaces producteurs/exportateurs et exportateur/importateur et les relations reposent en grande partie sur les mécanismes de marché où les variables prix et quantités dominent. L’évolution à attendre de cette forme de coordination est probablement une plus grande marginalisation, compte tenu des scénarios possibles : reconversion des producteurs vers d’autres cultures pour le marché intérieur, disparition des producteurs les plus fragiles, constitution de coopératives d’expédition capables de contrôler la mise en marché de leur production.

Plus d’un tiers des entreprises exportatrices turques travaillent exclusivement avec des commissionnaires qui collectent les volumes demandés auprès d’un grand nombre de petits producteurs. Certaines ont également des relations directes avec les producteurs. La plupart de ces entreprises ont été créées avant les années 2000. La taille moyenne est de 40 salariés permanents bien que plus d’un tiers ait moins de 10 salariés. La plupart entre elles ont réalisé une intégration vers l’aval : leur capacité de stockage et de refroidissement est assez importante et plus des trois quarts ont leurs propres installations de conditionnement des produits. L’intégration des services logistique leur permet certainement d’atteindre un niveau de qualité commerciale exigée par leurs clients et de garder la valeur ainsi créée dans leur hiérarchie.

Un peu plus d’un tiers des exportations en volume des tomates fraîches sont réalisées par les firmes de cette catégorie. En revanche, leur capacité à capter la valeur créée est limitée à 14 % du total des exportations en valeur pour l’année 2003. La plupart de ces entreprises expédient leurs produits vers l’Allemagne, la Serbie-Monténégro et la Croatie. La plupart d’entre elles travaillent avec les firmes importatrices et n’ont pas de lien direct avec les chaînes de supermarchés.

Les firmes exportatrices qui ne sont pas verticalement intégrées ou qui n’ont pas de formes d’approvisionnement contractuel direct, ont quand même un certain contrôle sur leurs fournisseurs concernant la conformité des produits aux normes de qualité sanitaires internationales. Ces contrôles sont effectués par des cadres salariés des firmes exportatrices ou alors par l’importateur dans le cas d’un refus des marchandises au moment de l’achat.

D’une manière générale, les firmes exportatrices des fruits et légumes frais ne semblent pas donner entière satisfaction à leur clientèle étrangère, puisqu’uniquement 48 % des firmes exportatrices déclarent répondre aux exigences de leurs clients (Tozanli et al., 2006). Cependant, l’application de l’union douanière avec l’UE et la réglementation européenne semblent être des facteurs exogènes ayant un impact fort sur la mise à niveau générale.

Il est important de souligner qu’en complément des modes d’approvisionnement, les pays destinataires ainsi que la nature des clients sont également des facteurs déterminants dans l’application des normes de qualité sanitaire par les firmes exportatrices. Celles qui ont des relations directes avec les chaînes de supermarchés des pays de l’UE à 15 ont une exigence plus importante que les autres entreprises quant à l’application de ces normes.

Conclusion

Cette orientation politique turque aura certainement des retombées sur la coordination de la filière locale et pourrait se traduire par une concentration parmi les acteurs de l’amont et auprès des acteurs traditionnels que sont les commissionnaires. Le changement éventuel dans les attentes des consommateurs turcs peut également conduire les acteurs du secteur vers une mise à niveau généralisée.

Le Maroc, qui semble avoir réalisé cette mise à niveau depuis quelques années déjà, est mieux positionné pour répondre aux demandes codifiées des acteurs clés de la chaîne globale des tomates fraîches. Cependant, une libéralisation plus élargie des politiques commerciales peut raviver la concurrence exercée par d’autres pays méditerranéens sur les marchés européens traditionnellement approvisionnés par les exportations marocaines. Pour que ce leadership ne devienne pas un facteur de vulnérabilité pour les acteurs marocains insérés dans une CGV captive, ces derniers doivent dès lors diversifier leur clientèle et élargir l’étendue géographique de leur marché naturel.

Les grandes firmes européennes de la distribution moderne continueront à piloter et à modeler la chaîne globale des tomates fraîches en dictant les normes internationales qui leur apportent des avantages. Cependant, si les principaux acteurs des filières locales arrivent à réunir leur force, ils auront certainement plus de poids dans les négociations avec les acteurs clés de la chaîne et pourront mieux équilibrer les rapports de force. Cela suppose une mise à niveau maîtrisée et des investissements dans le domaine de l’innovation et du développement de nouvelles variétés tout en visant à améliorer la qualité sanitaire pour l’ensemble des produits et non uniquement pour ceux qui sont destinés à l’exportation.

Références

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Tozanli et al., 2006 Tozanli S, Lemeilleur S, Codron JM, Aktas Cimen Z, Coudel E. Upgrading quality in fresh tomatoes sector; characterisation of the post-harvest marketing channels in Turkey. Report for the Ecoponics Research Project funded by the European Union under the 6th Framework. Montpellier, 2006.

1 http://www.finefleur.be/fr/europgap.wat.asp.